Quanti indicatori utilizzare per monitorare il perseguimento di un obiettivo

da | 17 Gen 2019

Non esiste un numero ideale di indicatori per monitorare il livello di conseguimento di un obiettivo.

Il limite che personalmente mi sono dato, quando realizzo, o contribuisco a realizzare, sistemi di gestione della performance, è di non superare il numero di 5 indicatori per ciascun obiettivo.

Quali sono le basi scientifiche a supporto di questo assunto? Nessuna. Si tratta di una regola empirica, frutto dell’esperienza personale, che trova giustificazione nel compromesso tra due fattori contrastanti: da un lato una caratterizzazione puntuale dell’obiettivo, dall’altro, la capacità di interpretazione dei risultati ottenuti.

La caratterizzazione di un obiettivo

Gli obiettivi che ci diamo e gli indicatori che utilizziamo per valutarne il livello di conseguimento sono intimamente legati.

Gli indicatori ci permettono di caratterizzare un obiettivo, definendo le dimensioni di performance che riteniamo realmente significativo monitorare per valutare il livello di conseguimento dell’obiettivo stesso.

Facciamo un esempio.
Obiettivo: migliorare i tempi di consegna.

Se usiamo come indicatore lo scostamento tra i tempi di consegna effettivi ed i tempi di consegna promessi, con la formula:

Dove: Rm = ritardo medio, Te = tempo effettivo di consegna, Tp = tempo di consegna promesso, n = numero delle consegne,
e vale la condizione: se Tei < Tpi allora Tei = Tpi , per evitare l’effetto di bilanciamento delle consegne anticipate.

Quello che ci interessa valutare è quale è il ritardo medio nella consegna rispetto a quanto promesso. L’intento, quando ci proponiamo di migliorare i tempi di consegna, è ridurre questo ritardo.

Se usiamo come indicatore la percentuale di consegne effettuate in ritardo rispetto ai tempi pattuiti, con la formula:

Dove: NCr = percentuale delle consegne effettuate in ritardo, ncr = numero delle consegne effettuate in ritardo (cioè con Te>Tp), nc = numero totale delle consegne.

Quello che ci interessa valutare è quante consegne sono state effettuate in ritardo rispetto a quanto promesso. In questo caso l’intento, quando ci proponiamo di migliorare i tempi di consegna, è ridurre il numero delle consegne eseguite in ritardo.

Se usiamo entrambi gli indicatori, significa che siamo interessati sia a ridurre il ritardo medio, sia a ridurre il numero di consegne in ritardo.

Se a questi due indicatori aggiungiamo un terzo indicatore quale numero (assoluto) delle consegne effettuate con un ritardo superiore a x giorni

NC(r>x)

 

Dove: NC(r>x) = numero delle consegne effettuate con un ritardo r > x  (cioè con Te-Tp>x)

L’intento è anche quello di limitare il più possibile il numero di consegne effettuate con ritardi consistenti.

Quando definiamo un obiettivo, la prima domanda da porsi è cosa vogliamo effettivamente ottenere con il perseguimento di questo obiettivo. Rispondendo a questa domanda caratterizziamo un obiettivo e ci risulterà più facile trovare gli indicatori più appropriati, cioè indicatori in grado di monitorare questa caratterizzazione dell’obiettivo.

Nell’esempio precedente la risposta che ci siamo dati è: migliorare il rispetto dei tempi di consegna promessi. Come cerchiamo di ottenerlo? Riducendo il tempo medio di ritardo (primo indicatore), riducendo il numero di consegne effettuate in ritardo (secondo indicatore), limitando il numero di consegne effettuate con un ritardo significativo (terzo indicatore).

Ovviamente la domanda su cosa vogliamo effettivamente ottenere con il perseguimento dell’obiettivo “migliorare i tempi di consegna” potrebbe avere risposte differenti. Ad esempio, potremmo essere interessati a migliorare i tempi medi di consegna. In questo caso gli indicatori da utilizzare sarebbero necessariamente diversi.

L’obiettivo “migliorare i tempi di consegna” è abbastanza circoscritto e, una volta individuato cosa realmente desideriamo ottenere, è possibile monitorarne in maniera esaustiva il perseguimento con un numero limitato di indicatori appropriati.

Discorso diverso è quando l’obiettivo che ci proponiamo di perseguire è molto più ampio, cioè comprende più dimensioni di performance, alcune indipendenti tra loro, altre parzialmente correlate, e coinvolge più unità organizzative. In questo caso potremmo avere bisogno di un numero più elevato di indicatori, forse troppi.

Facciamo un esempio.
Obiettivo: migliorare il servizio al cliente

Se la risposta alla domanda cosa vogliamo ottenere con il perseguimento di questo obiettivo è notevolmente articolata, potrebbe essere necessario un numero eccessivo di indicatori per coprire tutte le dimensioni di performance che riteniamo significativo monitorare nel perseguimento di tale obiettivo. In questo caso una caratterizzazione esaustiva dell’obiettivo attraverso un numero elevato di indicatori si scontra con la difficolta di interpretare in modo aggregato la performance complessiva ottenuta.

L’interpretazione dei risultati

Ciascun indicatore misura una singola dimensione della performance. È necessario definire ex-ante quali regole applicare per determinare il livello di conseguimento di obiettivo nel suo complesso partendo dai risultati ottenuti lungo le singole dimensioni della performance misurate dagli indicatori utilizzati. È chiaro che più elevato è il numero di indicatori, più è difficile interpretare in maniera aggregata i risultati conseguiti. È necessario fare molta attenzione alle regole di aggregazione per evitare che diano luogo ad interpretazioni errate o fuorvianti. Per scegliere quella più appropriata suggerisco sempre di fare delle simulazioni. Ho già approfondito la tematica dell’interpretazione dei risultati, quindi non mi dilungo ulteriormente sull’argomento. A questo proposito potete rileggere i contributi: “Valutare il grado di conseguimento di un obiettivo (parte prima)” “Valutare il grado di conseguimento di un obiettivo (parte seconda)”.

Alcune regole pratiche

  1. Se l’obiettivo è abbastanza circoscritto e la sua caratterizzazione richiede un numero limitato di indicatori (≤5), una volta che avete caratterizzato l’obiettivo in maniera appropriata, concentratevi sulle regole di aggregazione da utilizzare per valutare il grado di conseguimento dell’obiettivo nel suo complesso.
  2. Se l’obiettivo è ampio ma siete interessati a monitorare solo un numero limitato di dimensioni della performance, potete mantenere la definizione originale dell’obiettivo e agire come sopra.
    Ad esempio.
    Obiettivo: migliorare il servizio al cliente. Focus mirato su una dimensione della performance: rispetto dei tempi di consegna
  3. Se l’obiettivo è ampio e siete interessati a monitorare varie dimensioni della performance che richiedono un numero eccessivo di indicatori (>5), scomponete l’obiettivo in più obiettivi circoscritti in modo da ricadere nella situazione del punto 1.
    Ad esempio.
    Obiettivo: migliorare il servizio al cliente. Focus su un numero elevato di dimensioni della performance. Scomposizione dell’obiettivo in obiettivi più circoscritti: migliorare il servizio prevendita, migliorare i tempi di consegna, migliorare la qualità del servizio post-vendita.

 

I PRINCIPI GUIDA DI BOCCI CONSULTING

I valori e principi guida che ispirano l’azione di Bocci Consulting sono:

 

  • Integrità
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  • Siamo rinomati per come onoraiamo a fondo i nostri impegni
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  • Trasparenza
  • Garantiamo costantemente le informazioni necessarie per valutare i nostri sforzi, le nostre azioni ed i nostri risultati
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  • Collaborazione
  • Promuoviamo una cultura che mette al centro il cliente per stabilire partnership di lungo periodo
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  • Empowerment
  • Facciamo crescere le competenze dei nostri clienti condividendo con loro il nostro bagaglio di esperienze e conoscenze
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  • Innovazione
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